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“重心下沉”惠及小微

在提供上述产物服务的同时，兴业银行也更加“俯下身子”，“重心下沉”，努力接小微公司的“地气”。

2013年初，兴业银行主动调整小公司业务客户定位，将总资产6000万元以下的小微公司客户作为金融服务重点，向下聚焦“小微”，并配套实施一系列体制机制改革措施，保障资源配置，全面推进小微公司金融服务升级。

记者了解到，伴随着客户定位的战略调整，兴业银行大力实施小公司专业化运营体系改革，构建小公司金融服务核心竞争力，从自身经营实际出发，探索小公司金融服务差异化之路，逐步建立起标准化管理、工厂化作业、多元化融资的业务体系。

在组织架构方面，兴业银行建成了由总行小公司部、分行小公司部、城市小公司中心构成的小公司“叁级”专业化的组织运作框架，统一规划、专业运作，进一步强化了小公司业务系统组织推动力。在营销组织方面，该行采取“一分行一规划，一城市一指引”的策略，以城市为中心，抽调骨干客户经理组建成小公司专营团队。各专营团队结合区域小公司客群结构特点以及融资需求，确定小公司集群金融服务方向，为客户量身定制金融服务方案，实施特色集群专业化服务，做到“有目标、有计划、有措施、有跟进”。通过对小微金融实现区域化组织、规模化经营、标准化作业，业务团队在营销过程中大大降低了业务“散单率”，有效提升小公司金融服务效率和业务覆盖面。

“重心下沉”后的兴业银行小公司金融服务战略定位明确，成为小公司业务突飞猛进的有力支柱。截至2013年3月末，兴业银行小公司客户贷款余额较年初增幅为14.44%，小公司客户数达19.29万户。以小公司户均从业人数约20人计算，该行小公司金融直接使约400万从业人员收益，同时也惠及这些小公司的上下游产业链或供应链，间接为社会提供了大量的就业岗位。

打破抵押物“崇拜论”

小公司贷款风险高的论断，让诸多小公司在抵押物面前望而却步。但兴业银行却认为，能够长期经受住市场考验的风险抵御与管控能力，是商业银行小公司金融服务可持续发展的重要前提，必须打破传统银行小公司信贷对于抵押物的“崇拜论”，而将“把控实质风险”作为小公司风控管理的金科玉律，确保小公司金融服务的可持续供应。

如何做到把控实质风险？记者了解到，兴业银行高度重视风险中台人员队伍建设，做到“部门职能到位、人员配置到位、人员职责到位”叁个“到位”，并要求小公司风险经理具备相应的业务素质和从业经验，能够承担风险经理的相应工作责任，做到合格的人做合格的事。

该行广泛引入先进的管理理念，持续优化小公司作业流程，依托客户经理、风险经理、业务助理 “三位一体”营销组合以及风险经理“合二为一”同时履行风险评审与金融服务方案设计职责的机制设计，将小公司风控关卡前移至营销端口，进一步推动了小公司业务营销与风险管理的全程融合。同时，该行围绕小公司现金流和各类有效资产，进一步加强公司现金流监测与结算管理，科学合理评估各类抵（质）押物价值，有效提升了小公司风险识别、预警和处置能力。

正是基于对小公司风险的深刻认识，做到把握风险实质、抓准核心环节，兴业银行成功实现了小公司作业流程的“减法”，删减繁冗环节，进行流程再造，充分满足小公司贷款“短、小、频、急”的需求。在信贷业务审查审批方面，兴业银行对小公司信贷业务实行“一级评审”与“分级授权”：小公司信用业务只需一次审查，经小公司部门的风险经理审查后，在其他审批流程环节不再进行信用审查；分行可将总行赋予的小公司业务审批权限全部或部分直接转授权分行小公司部、城市小公司中心以及业务团队负责人，在确保信贷资产质量的基础上缩短了审批路径，大大提高了小公司授信审批效率。（记者 胡美东）

实习编辑 黄金铮